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對話曾鳴:互聯網商業僅是智能商業的前奏

  互聯網接下來的發展大勢是什么?這是曾鳴在2008年就開始思考的問題。在參與推動阿里實現一個又一個成功后,曾鳴結合自身對商業環境的長期觀察與思考,在2017年給出了答案——智能商業,在他看來智能商業是一場范式革命,將對各個產業進行摧枯拉朽般地顛覆與改造。

  近期,曾鳴的新書《智能戰略》恰巧上市,本書是他對企業如何在智能商業時代求得生存與發展的最新思考。捕手志借此與曾鳴展開了一場深度長談,內容涉及智能商業、C2B與S2B2C、產業互聯網與智能戰略等,相信會對你有所啟發。

  談智能商業的范式革命

  李曌:去年你的《智能商業》這本書在創投圈被廣泛傳閱,我們先從你思考智能商業的契機聊起吧。

  曾鳴:沒問題,我思考智能商業其實是一個漫長的過程,思考原點和淘寶在2008年后進入一個新的發展階段有關。當時我就在想淘寶到底代表一個怎樣的商業大勢?未來又會是什么?后工業化時代、電子商務生態、C2B等等都是我思考的結果,2013年的時候我就開始琢磨出本書將看到的未來呈現出來,當時還在糾結到底用什么詞來概括。

  雖然我比較早就感知到了網絡協同效應,但等到AI在2014年前后開始真正大規模商業應用時,我才意識到當網絡發展到那般程度,如果沒有大數據、AI的支持,那網絡是轉不動的,因為復雜度已超過人能處理的限度,人工智能、大數據最終也都是為了讓商業變得更智能。最后在2017年前后,我才想到可能用「智能商業」這個詞最能概括自己看到的未來大勢。

  李曌:你曾說智能商業的雙螺旋是網絡協同和數據智能,那要讓一個網絡協同運轉起來的前提是什么?

  曾鳴:無論我們講協同還是創新,首先都要回答一個最本質的問題,就是新東西到底有沒有給你的目標客戶創造比原來大得多的商業價值;其次要考慮創造這個客戶價值需要投入多少成本,因為只有當你創造的客戶價值遠遠大于投入時才會產生飛輪效應,生態商業價值才能起來。

  我們看很多創新碰到的首要問題就是找不到客戶價值,或是自己覺得有價值,但客戶不認。當然也有可能是你創造了一些小的客戶價值,但所需的投入是巨大的,投入產出完全不成比例。

  李曌:能否以淘寶為例詳細聊聊?

  曾鳴:淘寶發展的前8年全是投入,直到第9年才開始盈利,而一旦盈利就是指數級增長的,這就是這一輪智能商業的典型特征。

  淘寶能堅持8年投入與我們能看到客戶價值的急劇放大有關。2003年的中國零售業還是非常不發達的,超市剛剛起步,國美、蘇寧也才剛進入一個比較好的發展狀態。淘寶突然能讓你在中國任何地方都能買到一樣價格的好東西,而且這個價格比在線下買還便宜很多,這個客戶價值是巨大的,所以淘寶才會有海量用戶的增長,這種增長能讓平臺形成網絡效應,又能反哺技術的發展。

  李曌:你剛剛提到了「網絡效應」,這些年它經常被提及,但我們到底要如何衡量一個公司是否具備了一個好的網絡效應?

  曾鳴:好問題,怎么知道有網絡效應以及什么樣的網絡結構能產生好的網絡效應,這是我過去三年最重要的研究方向,我將這類問題的研究歸為網絡動力學。

  目前所有人講網絡效應只能給出一個偏定義性的概念,比如所有用戶都可能從網絡規模的擴大中獲得了更大的價值。這種概念描述在實踐過程中的指導意義很有限,我們只能事后評論這個公司有網絡效應。

  雖然我對網絡動力學還在研究的早期,也不知道什么樣的網絡結構能產生足夠大的網絡效應,甚至產生更大的協同效應,但兩三年前我寫過一篇文章,專門分析Uber為什么不會很有價值,這其實跟它本質上沒有全國性的網絡效應有關。

  李曌:它只有局部的網絡效應。

  曾鳴:對,或者說Uber在全國只是有一定的規模效應,而大家會因為它在全國經營,就覺得它應該有網絡效應。但真正有全國性網絡效應的公司會具備強大的競爭優勢,而后來我們看到在杭州出現曹操出行、在北京出現首汽約車,新入場者不斷,它們在局部都可以跟Uber競爭,并且競爭結果表明局部網的密度比規模效應更重要。

  另外,Uber不會有非常大的價值,也和它們只是簡單的雙邊市場有關,平臺只要考慮乘客、司機的利益就好,所以能很快鋪開市場,弊端是它沒有生長性,很難在簡單的雙邊市場中擴充第三個、第四個或更多利益方進來。但淘寶的交易其實是一個非常復雜的行為,交易涉及要解決信用、物流、支付等問題,當你解決好后自然就形成了一個網絡協同,也就從雙邊市場變成了多方協同,連接也更廣泛、立體。

  你用這個分析框架也很容易看出WeWork當前為什么會出現這么大的問題,因為它本質上就是房東和租客的關系,在這樣簡單的交易鏈條上,沒什么新的價值可被創造出來,并且它也同樣不具備全國性的網絡效應,可能連局部的網絡效應都比Uber還差。

  李曌:網絡協同能生長如同有生命力,那它的最小單元與生長機制又是什么?

  曾鳴:網絡協同的最小單元至少要有三邊,不能只是雙邊市場。它的生長機制一定要建立在處理相對復雜場景或任務的基礎上,這樣它才有生命力。

  李曌:你也曾提到我們會從規模效應到網絡效應再到協同效應,我很好奇這背后的驅動力是什么?

  曾鳴:這其實是四個歷史時代的經濟基礎,如果我們把人類社會的發展史劃分為農業社會、工業社會、互聯網社會與智能時代。從農業社會到工業社會最根本的飛躍和我們掌握規模效益這一經濟規律有關,生產力的爆發帶來了大工廠、大流通、大品牌,造就了寶潔、福特這類公司。

  隨后我們進入工業時代后半期的IT革命,在此基礎上催生了互聯網時代,而互聯網時代最大的經濟基礎就是網絡效應,這成就了谷歌、Facebook、阿里等這類領先的生態型企業。當我們再往后看就是智能時代,它的經濟基礎是由網絡協同+數據智能雙螺旋驅動更復雜的協同效應。

  所以我是把協同效應定義為智能商業時代最基本的價值點與經濟規律,如同規模經濟對于工業企業之重要,網絡效應對于互聯網企業之重要,未來一個智能商業企業能不能成功,關鍵是看它能多大程度上利用協同效應。

  李曌:協同效應產生于復雜場景或任務中,而當前我們正處在一個復雜的商業環境中,這樣來看一個企業僅具備網絡效應是不夠的?

  曾鳴:可以這么說。現在簡單的網絡效應已經被利用過了,接下來肯定是產業互聯網的大發展階段,而產業互聯網本質上對協同效應是有要求的,因為任何一個產業都需要解決復雜問題,任何一個產業都是多方協同的。所以未來產業互聯網企業的成功都會建立在協同效應的基礎上,它們也會是未來智能商業的新一批代表。

  我覺得當前大部分人還是低估了智能商業的沖擊力,我其實把它定義為一個范式革命,互聯網階段僅是智能商業浪潮的一個前奏而已,一個互聯網公司只有真正進入智能時代才算成功。

  這樣的公司能充分利用網絡協同帶來的網絡效應,又能利用數據智能帶來的精準價值,還能快速迭代,最后會產生黑洞效應。所以無論任何一個行業的企業,只要能形成網絡協同和數據智能優勢,它就會越長越大,而那些傳統企業坍塌的速度也會非常快。

  李曌:在互聯網的環境下平臺公司是最有價值的,那在智能商業環境中哪一類公司是最有價值的?

  曾鳴:這就要回到我講的點線面體的思考框架來看,推動產業演變的肯定是「面」的企業,所有工業時代的經濟都可以想象成一條線,流水線、供應鏈等都是線,「線」的特點就是信息的單向流動。

  未來智能商業時代,它的形象都是網絡或者說「面」,所以我們整個經濟結構,在從線性結構向網狀結構升級中,每一個行業都在從「線」到「網」的過程,最終多重「面」交織就會形成一個數字經濟體。

  所以智能商業時代最有價值的企業是一個個的「面」,當然「面」有大小,但整體上誰能把一個傳統行業從線性結構變成網狀結構,那它就能成為未來主導行業發展的「面」。

  李曌:要形成一個「面」,一定是借助了大勢,比如淘寶是借助了互聯網的大勢,當前能造就「線」變成「面」的大勢是什么?

  曾鳴:大勢的產生離不開技術,我認為互聯網技術,包括AI等廣義上的新技術還在高速進化中,雖然我們都說不清AI下一個大突破的時間點,所以可能會有一個大創新技術的真空期。但對于大部分行業,現在互聯網+AI技術已經絕對夠用了,當前更多是互聯網技術與產業知識深度結合的階段。

  另外,當前有一項技術進步是大家都看得到的,而且它對于這一輪經濟變革很關鍵,這就是物聯網技術,它最大的價值是會完成很多物理場景數字化,只有把一個物理場景數字化后才有在線化,這也是實現智能商業的重要前提。

  李曌:智能商業有點線面的機會,「面」的機會可遇不可求,那我們如何找「線」的機會?

  曾鳴:抓「線」的機會一定要善于利用「面」提供的基礎設施和連接,像拼多多起來的時候,它也是借助了淘寶這么年孵化出來的社會化物流體系,如果你要自建那速度、成本都會有很大壓力,所以關鍵要能互相借力。

  李曌:這樣來看拼多多未來似乎很難形成淘寶這樣的生態,因為它更多是借用原來的基礎設施?

  曾鳴:你借力的地方越多起來就越快,但你的核心價值就會相對越低,因為你沒有創造新的基礎設施,這樣來看拼多多的確并沒有超出淘寶與微信形成的生態。

  李曌:我們可以將阿里這類公司看成一個黑洞,有些新公司可以看成是一個火箭,過去幾年我們看到火箭似乎很難飛出黑洞,都被吸進去了。

  曾鳴:生態也有大小之分,比如說你已經到了太陽系了,那你再小也是一個行星,這就是生態的豐富性,所以共生不僅僅是點線面的共生,也有大小生態的共生。

  李曌:這和我們原來所謂做大做強,然后追求形成壟斷優勢不一樣。

  曾鳴:是的,這也是我說的新定位,不能簡單從消費者的心智角度考慮定位,還得考慮在經濟體當中點線面的定位,因為這個決定了你的相對價值。

  李曌:我們曾與今日頭條天使投資人劉峻討論未來是否能出現市值5到10萬億美金的公司,他覺得有這個可能性,你前面說智能商業公司會有指數級增長,那出現市值5到10萬億美金公司出現的速度會不會加快?

  曾鳴:2014年阿里上市的時候,我當時和馬云說其實接下來的競爭就是全球領先的5、6家互聯網大公司看誰先過萬億美元,蘋果的發展速度比我預估快了差不多一年。

  當前可能很多人還覺得智能商業很遙遠,但本質上領先的互聯網大公司,包括今日頭條這類都是智能商業公司,因為它們本質上都需要有足夠強的網絡效應與數據智能,最后都會是C2B的定制模式。比如你上淘寶是定制化的淘寶,上今日頭條也是個性化的推送,只不過是個性化程度差異而已。

  所以智能商業已經在今天發生了,它對整個商業的影響會不斷滲透,未來十年左右出現5萬億左右公司應該有可能的,而且這個速度會不斷加速。如果你對比1997年與2017年全球市值前十的公司,能看到有7、8家公司都不在1997年的那個榜單上,那10年后全球市值前十的公司,我比較有把握地說至少有3-4家新公司不在2017年的名單上。

  李曌:跑出來的公司至少應該在智能商業范疇。

  曾鳴:這是基本要求,如果不是智能商業的公司,再過10年連有多少存活概率都是一個很大的問題。

  談S2B2C與C2B

  李曌:早兩年你提出商業模式要從B2C到C2B,在此徹底實現之前需要通過S2B2C的方式來過渡,當S2B2C這個概念被提出后,市面上出了不少S2B2C的項目,你覺得大家對S2B2C最大的誤解是什么?

  曾鳴:我也沒想到S2B2C會這么火,這兩年也接觸了很多人,大多聊兩句就和我說自己是S2B2C的企業。

  我通過一個例子來回答你這個問題。前段時間我見過一個號稱做新商業型酒店的S2B2C公司,我特意回避了「連鎖」這個詞,因為S2B2C肯定不是傳統連鎖模式,但這家公司還是做成了連鎖模式。

  每個店的管理者還是總部派的,這就意味著有標準化的訓練,但S2B2C模式成立的前提是讓小B發揮創造力,在與客戶直接連接中產生獨特價值,所以S2B2C本質上它的Owner必須是Manager才成立。

  S2B2C也不能是管理模式,這就必然倒逼著你要是一個賦能模式,因為Manager有些事情他做不了。還有一個基本要求,就是小B要在線服務C,這樣S才能看得到流程,方便賦能。所以最起碼你得有一套SaaS工具,是打穿了小B到C的,這樣S2B2C就是一個在線化的網絡,才符合我們講的在線化、軟件化、SaaS化、數字化,最后走向協同化與智能化,S2B2C的本質就是智能協同網絡。

  所以一些想做S2B2C的公司如果又去找傳統ERP公司做管理軟件,那肯定是錯的,因為ERP本質上是把原有的管理行為固化下來,而協同模式是把核心業務流程SaaS化,這樣才能靈活應對需求。可能有很多人根本沒花心思做核心業務系統,也缺乏對技術的理解,這樣最后是很難改造原來的服務場景,更別談S2B2C。

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