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聚劃算重出江湖 決戰618

  不同于拼多多及京東的是,于阿里而言,今年的618大促,不只是年中購物狂歡季,更是下沉戰略試驗場。

  寶劍即將重新出鞘,家洛(花名,原名劉博)感覺血脈僨張。

  消息是在2018年“雙十一”結束后傳到家洛那的。當時,張勇(花名逍遙子)和彼時還只是淘寶總裁的蔣凡,一起找到他,說接下來集團要重新獨立運營聚劃算。作為聚劃算業務原負責人,家洛的斗志被點燃了。

  決定的背景來自阿里內部的檢討,6月初,家洛在接受《中國企業家》專訪時透露了這一點。此時,他已由天貓平臺營運事業部總經理調任天貓營銷平臺事業部總經理,即重新獨立后的大聚劃算事業部。

  “中國網民都快10個億了,買東西的人怎么能只有7個億?不應該啊。”“當時我們在對中國消費市場深入了解后,發現還有很多下沉渠道的用戶沒來。”

  于是《中國企業家》有了這樣的問題——該去反思淘系在局部戰場的失利嗎?

  不,家洛認為這時候談反思還為時尚早。“當各方面競爭到了一定階段之后,新的競爭、新的創新空間就會產生。”

  是的,在淘系的創業歷史上,競爭從不缺位,從早期的易趣,到后來的京東,以及近幾年異軍突起的拼多多。

  該如何去面對新的競爭格局?各家都有各家的辦法。而淘系祭出的“殺手锏”就是聚劃算。讓它再次獨立,同時協同淘寶和天貓,并且全面打通了早前的聚劃算、天天特賣和淘搶購業務。

  2019年的618大促,便是檢驗聚劃算在下沉市場綜合實力的首戰。這個幫助淘系打贏過“千團大戰”的利器,曾因鋒利無比、所向披靡,被馬云賜名“倚天劍”,但又在數年的光陰里蒙塵。

  今天,“倚天劍”再次出鞘,但江湖卻已不是那個江湖。

  為什么是聚劃算

  擁有頂級域名的聚劃算,從孵化至今已近10年。在經歷了獨立發展、與天貓融合、再到最終剝離天貓重獲獨立發展之后,它似乎回到了原點。如果你想理解它在未來電商競爭中的使命,就必須了解它在阿里數字營銷體系內的站位。用阿里CTO張建峰(花名行癲)的話說,聚劃算是阿里巴巴業務里最頂級的銷售方法。

  這一點從一開始就得到了印證。

  2010年3月,淘寶聚劃算上線開團,這一年正是中國團購元年。在資本的擁簇下,團購賽道迅速膨脹為“千團大戰”。不同于當時市面上大部分生活服務類團購網站,例如美團、拉手網、F團等,聚劃算在負責人閻利珉(花名慧空)的帶領下,從實物商品團購切入,用短短不到兩年的時間殺出重圍。

  2011年,聚劃算從淘寶平臺拆分而出,獨立運營。在一年后的組織架構調整中,聚劃算成為阿里七大事業群之一,與淘寶、天貓一起,并肩成為淘系“三駕馬車”。

  問題亦接踵而至。

  由于當時采用人工篩選商品,很多廠商為了進入聚劃算的推薦位(當時稱之為坑位),開始向淘寶小二“行賄”。2012年,為聚劃算草創突圍立功的閻利珉,因受賄罪被判處有期徒刑7年,該事件也一度成為阿里重拳反腐的標志。隨后,聚劃算團購服務由原來的免費模式改為收費競拍坑位。

  團購泡沫破裂后,O2O大潮洶涌而至。2015年前后,美團、阿里決裂,線下外賣市場競爭加劇,團購網站紛紛開始謀求轉型,聚劃算同樣需要考慮轉型升級,阿里的外部又面臨著京東、唯品會等更復雜的競爭形勢,聚劃算項目在內部被重新評估。

  一位接近阿里巴巴的人士對《中國企業家》表示,彼時天貓走向消費升級,淘寶專注打造社區,但聚劃算還一直停留在便宜打折的老路上,幫品牌做營銷,沒有戰略上的革新,“就像王者榮耀里的輔助,占不了中路,也無法超神,所以聚劃算后來在集團的地位逐漸下降”。

  2016年12月,阿里宣布,聚劃算并入天貓,變陣為“三縱兩橫”全新架構。

  融入天貓后的聚劃算,保留了品牌名稱,但有些業務與天貓做了合并,包括服裝、消費電子、快消等,相關員工對應進入到了天貓條線;之后天貓所有的橫向業務,包括消費者溝通、品牌、市場營銷等均劃歸家洛統一管理。

  之后,聚劃算的聲量更是遠不如前。對于外界所認為的這段“雪藏期”,家洛表示,當初借用聚劃算的力量,是為了幫助天貓和品牌把規模進一步做大,因為它具有極為強大的爆發力。

  就家洛的觀察,這兩年,天貓做得好的商家,幾乎無一例外都利用了聚劃算的爆發效應:天貓是一種日銷方式,而聚劃算更像是一種限時促銷,這種集中爆發式的銷售,使得它更適合短期、高頻次的營銷,而雙輪驅動可以促進商家的交易增長,為品牌獲取新客。

  有些商家反饋說,上聚劃算就像上“雙11”,訂單短時間大規模爆發,對商家供應鏈、服務、配送能力等,都是一個極大的考驗。

  “從過去來看,我們當然是有得有失,在消費者端的聲音是小了點,影響力也小了點;但現在天貓已經強大了,聚劃算的階段性使命也已完成,我們要把它進一步獨立出來,發揮更大的作用。”家洛說。

  2018年下半年,阿里管理層深入了解后發現,阿里系雖然在用戶獲取上仍在加速,用戶規模也遙遙領先,但其實還有很多下沉用戶并沒有進來,需啟用更犀利、更有策略性的手段。

  一時犀利的手段其實有很多種,比如營銷和促銷,事實上都可行,但如果要持續推進一兩年甚至更長的時間,真正滲透、打開下沉市場,阿里認為,必須要以一個業務、一個品牌,甚至是一個平臺去做。

  “大家都知道阿里是個生態,有著非常強大的產品矩陣,但下沉市場需要犀利的方法去刺穿,比如用最明顯、最有體感的一兩個利益點,你非常全面反倒讓人看不到獨特性。”家洛說。

  和當初將聚劃算并入天貓一樣,這次獨立聚劃算的決定同樣來自張勇——接下來,要想一直站在武林之巔,就得把“倚天劍”重新拿出來磨一磨,擦擦亮再用了。

  進入戰斗狀態

  號角已經吹響,家洛迅速響應。他將之前已融入天貓的聚劃算原班人馬近300人,重新集結到位,運營1號位、營銷1號位、產品1號位、技術1號位等4位高管全部敲定,直接向家洛匯報。接著,按照集團規劃,淘搶購、天天特賣兩支大部隊,也并入聚劃算。

  整合節奏不可謂不快:2018年11月做出決策,同年12月內部組織調整,集結部隊,設置各個業務的1號位;2019年1月,基于全新組織架構及策略開始運營,同年3月已在數字上有了明顯變化,召開了發布會,淘寶兼天貓總裁蔣凡為之站臺。

  需要提及的是組織調整背后的員工心態。

  3年兩次大調整,合而又分,這一次到底意味著集團層面更重視聚劃算,還是相反?團隊中有些成員不免心里打鼓,到位的解釋工作顯得尤為重要。

  張勇親自與團隊成員見面,詳述阿里為什么要做這次改變,阿里為什么要面對下沉用戶以及全新的商業戰爭。同時,家洛與蔣凡安排專門會議,與員工互動,回答員工問題,以打消他們的顧慮,鼓勵他們全力以赴展開工作。

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