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不要指望報復性反彈,餐飲業想自救得靠它

  今天,我的分享包括五個方面的內容:消費者需求洞察及餐飲行業變革分析;餐飲企業面臨的深層次困局是什么;餐飲企業如何通過數字化實現轉型;數字化需要組織層面作出哪些調整;餐飲行業未來發展趨勢及應對措施。

  01 

  不要過于樂觀地預估消費的報復性反彈

  疫情期間,消費者心態發生了一些變化。

  推薦大家看兩個文檔,一個是波士頓咨詢剛剛發布的報告《新冠肺炎疫情直擊——現狀、風險及影響》。他們對未來整個國家的GDP、食品零售、服務行業可能會發生的變化做出了判斷。另一個是數字100市場研究公司的調研。他們也發現了一些有趣的現象。

  首先,疫情期間,從增加消費的維度上看,一線城市增加消費的比例達到了36%,三線城市的該比例只有29%。在一線城市,有46%的居民減少了消費,三線城市則有51%的居民減少了消費。在年齡段維度,70后、80后認為自己增加消費的比例分別達到了32%、34%。00后和95后則為21%,相反,他們認為自己減少消費的比例達到了55%。在消費品類上,疫情期間,排名第一的是家庭洗滌清潔和消殺用品,排名第二的是醫藥,第三名是制品飲料,第四名是日用品,但不是化妝用品。

  為什么70后、80后增加消費的比例遠遠大于00后和95后?目前,70后、80后挑起了日常安全保衛和家庭生活保障的大梁。為了家庭安全,他們買了很多的消殺產品。00后和95后日常則購買非生活必需品。

  疫情結束之后,有三個核心品類會被消費。排名第一的是服裝服飾和鞋帽。排名第二的是食品飲料。很多人認為,疫情結束以后,餐飲會迎來報復性反彈。但我稍微提醒一下餐飲企業:請大家謹慎樂觀,不要過高地預估營業額會有爆發性增長,寧肯稍微采購儲備短缺一點,也要保持現金流健康。

  總結來看,疫情結束以后,食品、服裝、化妝品會迎來較為明顯的消費反彈。但大家不要過于樂觀。因為消費者對于未來經濟、自己工資收入的信心不足,消費反彈一定在他們可以承受的范圍之內。不會出現爆炸性和持續性增長。

  02 

  餐飲企業面臨的深層次困局是什么?

  疫情或者其他突發性事件,改變的是供給側的核心要素和需求側的消費習慣。

  2003年至今,有三次重大事件對餐飲行業產生較大影響。一次是非典,一次發生在2012、2013年的國八條,一次是今年的新冠疫情。每一次重大事件都倒逼餐飲行業進行比較大的升級。怎么升級?圍繞著消費者可以感知到的體驗、品質,包括消費者獲取的便捷程度,下大功夫升級。

  剛才提到過深層次困難,餐飲企業面臨的深層次困難是什么?舉兩個例子,疫情結束以后,餐飲企業能否用非常專業的標記讓消費者感知到疫情管控流程的專業性。你的店面是否有專業測溫流程,會不會對體溫異常的客戶說不,怎么管控每位進店客戶,會不會對菜品的營養成分、用料進行標記?

  餐飲企業也應該顧及到消費者獲取的便捷性。一家死守傳統堂食業務的企業很難迎接餐飲行業即將到來的全面提升。未來的餐飲企業,一定會有四個不同的營收層次:第一,最傳統的堂食收入;第二,平臺性的外賣;第三,自營外賣和自營商城;第四,增值服務。消費者已經對外賣形成習慣。即便壓力再大,餐飲企業也要硬著頭皮上,將平臺外賣作為重要的收入補充。

  一些具備食品加工能力的企業也可以發展平臺性的電商,在天貓、京東開通線上商鋪構建新的營收來源和渠道。超過50家以上和100家以上的門店的連鎖餐飲企業可以構建自營商城。餐飲行業也可以做增值服務,做衍生品,比如賣一些食品、杯子或者卡通寵物等。當然,對于小微企業來說,更關鍵的是,把周圍一公里、三公里范圍內的客人服務好。

  整個商業運營就是從供給側到消費者的需求側,中間是價格和質量。這是傳統餐飲運營模型的核心所在。消費者買的是性價比。隨著數字化技術的改造,競爭激烈程度的加劇,大家開始PK獲取的便利性。懶人經濟給很多平臺帶來了機會。

  2000年的電商、2010年以后的外賣主要為了滿足獲取的優惠、便捷與便利性。新平臺讓供需雙方的關系從過去的兩個維度(價格、質量)變成三個維度(價格、質量、時效)。時效包括時間上的便捷性和品牌上的時效性。這三個方面變成了供需之間的連接器。在品質的基礎上,基于目標客群的需要,餐飲企業要做一個合理的定價區間。同時,餐飲企業還要在時效性和品牌時尚感上下功夫。

  這段時間,云海肴做了菜籃子,向店面周邊的客戶賣凈菜,一天可以賣幾百單。它還做了一些直播,效果也很好。這只是云海肴的初期嘗試,相信接下來,應該會有很大提升。旺順閣也做了通過線上商城預定成品菜的嘗試,效果也不錯。疫情之下,云海肴和旺順閣改變了客戶鏈接渠道,提高了獲取的便捷性,或者定義了新產品,讓客戶感知到了新的性價比。

  消費者能夠感知四個核心方面:價格、質量、時效性、品牌調性。只要讓產品具備了這四個方面,企業再搭建一個鏈接橋梁就可以很好地改變組織。但難就難在觀念上。傳統餐飲企業不要一味地沉浸在堂食經營,務必要在線上搭建連接消費者的渠道。同時,還要重新研發產品,不要只是把傳統堂食產品外賣化。疫情之前,堂食產品外賣化尚有機會,疫情之后,一定要做一些專門的產品來做外賣。

  03 

  餐飲企業如何數字化實現轉型?

  我提醒一些沒有學過IT的創業者,千萬不要把IT復雜化。

  對于實體行業,數字化技術有兩個核心所在。第一個核心是改變了信息傳遞的速度和形式。比如一個企業過去做的是紙質優惠券,現在全部變成電子或者二維碼,越來越便捷了。第二個核心,平衡信息不對稱的全新渠道。過去,總部想要了解各個門店的庫存,可能需要盤點一天。現在,通過RFID,總部可以隨時了解。

  基于這兩點,沒學過IT的創業者可以思考,哪些信息的載體傳遞速度還不夠,或者效率比較低?你可以想辦法利用一些IT技術來改變。原來熟人營銷是線下一個圈子的口口相傳。現在熟人營銷上線,變成社群營銷,也只不過通過幾個種子用戶把口碑慢慢傳遞給一些新客群。社群營銷改變了信息傳遞的速度和形式,也是一個平衡信息不對稱的全新渠道。大家不要認為它有多玄妙和神奇,核心是你要知道自己想要什么。非IT出身的創業者琢磨好這兩點就夠了。

  對于連鎖餐飲企業而言,轉型時,要把這兩個核心問題搞清楚了。從我的觀察來看,連鎖餐飲企業可以進行以下三個場景的實體化改造。

  第一,消費流量。

  升級消費流量。消費流量經歷了早期的CRM到團購、社區營銷,再到現在的社交營銷。企業一定要認真地考慮消費者從哪而來。過去,消費者從街邊來,從shopping mall里來,現在從手機里面來。這跟技術沒有關系,而是消費行為的改變。

  第二,效率場景。

  在同等營銷目標下,怎么能夠用更低的成本達到這一營銷目標?從效率管理的角度來看,企業流程要做優化,將環節變得更少。信息電子化以后,不需要那么多的人做手工憑證。數字化技術最剛性的地方,體現在降低人力成本,或者提高處理數據的效率。在效率層面,企業需要考慮有沒有可以做數字化改造的地方。

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