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社區生鮮火了,但要做好它并不容易

  疫情之下,社區生鮮零售的爆發

  自新型冠狀病毒爆發以來,國內零售業的不少業態都受到了不同程度地沖擊。但危機之中,也會孕育著希望。生鮮到家需求猛增,而在距離消費者更近的社區商業中,消費者對生鮮超市和生鮮加強型便利店的依賴也大大增強。

  如今,再回頭看五年前的那個關鍵性決策,生鮮傳奇創始人王衛依然感謝當年首都經貿大學陳立平教授給他提的建議。當時,陳立平教授用那幾年日本大型超市、精品超市銷售下滑的例子告訴王衛,“經濟危機之下,很多浮躁的東西會一夜清零。”

  這讓王衛開始不斷思考,如果危機來臨,企業還能否長遠發展下去?他意識到,企業要想長遠發展,起步于一個正確的業態很重要。

  而社區生鮮則是王衛找到的那個正確業態。生鮮行業是民生消費的剛需行業,具有足夠的抗風險能力。更關鍵的是,在王衛看來,隨著越來越多消費者對更加健康安全的食品的關注,一日三餐等食材的消費升級是未來的趨勢之一。

  新型冠狀病毒的爆發,讓擁有130家門店的生鮮傳奇經歷了一次大考。而基于這些年在組織架構、供應鏈、以及信息化建設上的投入和深耕,生鮮傳奇扛住了此次疫情的檢驗,為社區居民的日常消費需求,提供了充足的供應保障和干凈安全的購物環境。

  生鮮傳奇創始人王衛對CCFA表示,疫情期間,整個生鮮傳奇的銷售同比遞增3倍多,同店同比也有2倍的增長。此外,由于銷售加大,損耗減少,生鮮傳奇一直推動的包裝生鮮商品和自有品牌消費者認可度大幅提高,利潤大幅提升。

  和生鮮傳奇創始人王衛一樣,好鄰居總經理陶冶應該也會感謝2年前自己做出的那個關鍵性決策。2018年,好鄰居在原有的紅標店基礎上,推出了針對社區的新店型——綠標店,生鮮比例占到30%~40%,這也被業內稱之為生鮮加強型便利店。

  受疫情影響,好鄰居有不少開在商務區,交通要道,機場的紅標店都損失嚴重。但是,“好鄰居打磨了2年的綠標店,卻在疫情期間發揮了重要的作用。”陶冶對CCFA表示。綠標店為社區消費者提供了一日三餐所需的生鮮、半成品、熱食等商品,保障了供給。

  讓陶冶意外的是,在這段時期,好鄰居綠標店的平均業績也都有驚人的增長。一家面積在200平米左右的綠標店,最高一天日商能夠做到7萬多元,該店平時日商也在4-5萬之間(幾乎接近北京便利店行業日商的最高水平。)光生鮮就能夠賣到2-3萬元。而在加工食品的配合下,毛利率與紅標店相差無幾。

  要知道,此前業內對于便利店能否售賣生鮮商品,特別是能否賣菜賣肉這件事,一直存在爭議。無論是從盈利模型還是核心客群來看,便利店似乎都不是那個最合適的業態。但這次疫情,也讓更多便利店企業看到了在社區便利店售賣生鮮商品的可能性。

  事實上,無論是開進社區售賣生鮮的便利店,還是以生鮮傳奇為代表的線下社區生鮮連鎖企業,在疫情期間,它們的銷售額都較同期都有了2~3倍的增長。不過,由于所處業態,以及客群的不同,大家探索的路徑和方向是不一樣的。

  生鮮傳奇創始人王衛在接受CCFA采訪時表示,“現在生鮮傳奇的盈利指標已經提前實現。”這或許也傳遞出一個信號,社區生鮮店盈利不再是難題。社區生鮮零售會迎來加速發展嗎?

  我們采訪了部分在社區從事生鮮零售生意的代表企業,希望通過他們的實踐經驗,以及對未來趨勢的判斷,探討這些企業在所處不同業態,以及面對不同客群的背景下,如何在社區做好生鮮零售生意?以及如何破解盈利難題?社區生鮮零售的未來又將向何處去?

  破解規模不經濟之難題

  盡管這次疫情讓大家意識到,作為消費剛需的生鮮行業的重要性。但是,生鮮零售生意并不好做。

  比如,疫情期間,許多社區賣生鮮的小超市,或是夫妻老婆店就遇到了缺少生鮮貨源,貨物運不進來等供應鏈難題。因為這些小店平時的進貨渠道比較零散,不僅采購數量較小,采購方式(時間、地點)也比較隨意。這在平時貨源充足時,表現為小店的靈活性。而在非常時期,小店沒有真正意義上的生鮮供應鏈體系的弱點,則暴露無遺。

  和連鎖型生鮮零售企業相比,這些小店僅憑自己的力量,也很難迅速調整過來正常營業。比較而言,疫情期間,連鎖生鮮零售店的組織能力、供應鏈能力顯然要強于單打獨斗的小店。

  事實上,受疫情影響,不少城市的蔬菜水果、肉品凍品等批發市場的運行能力沒有得到完全恢復。物流運輸上,受封村封路的影響,許多生鮮商品也無法及時運進市區。此外,由于農產品時令性強,保險期短,一些地方出現時令蔬菜爛在地里滯銷的時常發生。

  以生鮮傳奇、云菜園等品牌為代表的社區生鮮連鎖企業,則通過與當地管理部門聯絡溝通,拿到物流配送綠色通行證,解決了物流配送的問題。

  規模和品牌,是政府和有關部門給與信任背書的先決條件。但是,和很多零售業態不同,生鮮零售的難點又在于,門店規模的擴大使得采購規模也會擴大,可能出現“規模不經濟”的現象。

  社區生鮮的規模不經濟現象,簡單說就是店少的時候盈利,門店數量多了卻虧損了。其實,今天我們看到的很多生鮮零售連鎖品牌,都是從一家一家小店發展起來的。

  就如同生鮮傳奇創始人王衛所講,剛開始開一家店、十來家店的時候,效益非常好。例如生鮮傳奇開出第一家門店時,該門店一年就可以凈賺100萬。但是,等門店越開越多,開到100家店的時候,王衛意外的發現,效益下降了。“許多社區生鮮店規模越大,反而虧損越多,越不經濟。”王衛表示。

  導致規模不經濟的主要原因在于,生鮮行業特別是蔬菜水果等品類(除個別爆款商品外),在生產、流通諸多環節很難做到標準化,導致規模越大,企業所面臨的物流、倉儲以及每個環節的人工等成本急劇上升,算總帳反而是虧錢的。

  那么,如何改變社區生鮮店規模不經濟的問題?這次疫情的爆發,其實給了社區生鮮企業一些改變的契機。

  從消費者行為來看,由于疫情影響,很多消費者開始更加注重食材的安全和健康,預包裝菜被消費者更廣泛的接受。他們不再像過去那樣扎堆挑挑撿撿,這在一定程度上減少了商品的損耗。

  預包裝菜的普及,實際上是整個生鮮商品標準化的必經之路。這意味著,生鮮企業需要在菜品到達門店之前對菜品進行預處理,進而向上游供應鏈倒逼整個流程的標準化。

  在整個供應鏈流程的標準化方面,其實近年來周轉筐的推廣使用,也起到了很大的作用。

  不同于蛇皮口袋、泡沫箱等一次性包裝,標準化的周轉筐不僅能夠幫助企業精準地進貨,由于其可以反復使用,極大降低了包裝成本。產品經過在基地初步打理,不再是毛菜進城,減少了后期打理成本,降低了貨損。其本質上是物流“單元化運輸”的思路在零售業的應用。與托盤等物流工具的普及具有同樣重要的意義。

  生鮮傳奇創始人王衛就對CCFA表示,生鮮傳奇利用規模采購優勢,基地優勢推廣折疊框的反復使用,優化供應鏈效率。

  另一方面,由于訂單猛增,也提升了企業供應鏈環節的優化空間。

  王衛告訴CCFA,生鮮傳奇利用密度優勢,以中心倉為“容錯池”,控制門店損耗。這也是生鮮傳奇此前在前置倉的嘗試中的最大發現。

  生鮮傳奇在去年嘗試做了前置倉。嘗試后,王衛認為,前置倉成本模型不成立。“生鮮屬于低價高頻,泛大眾服務,無論是客單價天花板,毛利率天花板和費用比例都難以支撐。送貨上門較之線下門店是低效率高人工的,應該有更高的溢值,這點現在很難實現。”王衛對CCFA解釋道。

  不過,經過嘗試,王衛發現,盡管前置倉的成本模型不成立,但是前置倉的思路可以借鑒。比如采用中心倉的形式,即十家門店一個倉,共享庫存,集中送貨。

  他對CCFA表示,“前置倉有它的優勢和邏輯,但是我們更加看好線下門店的市場總量和效率。我們通過前置倉的2C實驗,意外發現如果用來門店間的商品二次配送,將基本解決門店端缺貨和損耗的效率問題。所以計劃把前置倉改為中心倉,由純粹2C,向TO店,2b,拼團等全渠道方向發展。”

  這一切,規模化仍舊是前提,只不過生鮮零售商需要研究,如何在供需兩端在規模化的基礎上,進行“集約化”。

  “疫情期間訂單量得到了成倍的放大,但是訂單峰值終究會回到日常的區間。那么規模化的生鮮零售企業,或者社區生鮮的企業,至少要把自己的身份定義成本地的一級批發商,才有核心能力。”云菜園創始人熊彬對CCFA表示。

  值得注意的是,目前小店的困境,也反而給了社區生鮮連鎖品牌新的機會。

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