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敗走中國 歐洲建材巨頭百安居為何深陷利潤陷阱?

  銷售額高速增長后又極速下滑,這當中有著怎樣的隱情?

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  1999年,當印著橘黃色字體“百安居”的橫幅,在滬太路1800號被高高掛起時,中國的住房福利制度剛剛宣告結束。宏觀政策的扶持,加上城市化、舊城改造帶來的剛性需求,市場猶如干柴遇烈火,開始熊熊燃燒,每3天就有一個新樓盤上市。

  隸屬于世界500強英國翠豐集團的百安居,是歐洲第一、世界第三大建材零售企業。邁進中國市場,百安居選了一個最好的時候。

  短短幾年時間,就交上了一張漂亮的成績單:

  2004年,百安居銷售額為上一年的10倍,超過了其他所有建材超市營業額的總和;2005年,百安居門店在一年之內增加了21家,銷售額超過50億元人民幣,比前一年增長了78.5%,利潤更是整整高出3倍,成為中國市場上最大的歐美零售商之一;2006年,受益于門店數量的迅速增長,百安居的銷售額繼續增長40%……

  百安居中國的業績,在翠豐集團的年報里成了濃墨重彩的一筆,以橘黃色為底色的中國地圖,被放在顯眼的位置,25個藍色的圓點代表了門店所在的25座城市。

  這如洪水猛獸般的氣勢,讓本土建材市場膽戰心驚。

  就在這時,意外發生了。2007年6月,被拖欠了1600萬元貨款的上海雅迪爾櫥柜忍無可忍,數十人沖到百安居上海總部,公開宣布:在全國范圍內停止向百安居供貨。隨后一周內,圖騰寶佳、歐韻諾維、豪賽爾、宏耐地板等近20個品牌供應商,先后前往總部追討貨款。

  此舉引起了行業震蕩,百安居中國銷售額高速增長的“神秘面紗”由此揭開,人們這才發現其經營毫無章法,管理極為混亂,危機愈演愈烈。

  到2008年底,人們愕然發現,百安居在東北、北京、西安、重慶、珠海等多地大規模關店。

  銷售額高速增長后又極速下滑,這當中有著怎樣的隱情?

  百安居盈利模式A面:單店盈利,即“裝潢中心+大型超市零售”,這是面對消費者的百安居。

  這一盈利模式,與英國百安居截然不同。英國百安居只有“大型超市零售”一種。這是因為英國勞動力成本高,家裝材料費用與人工費用的支出比例為1∶2,所以人們普遍選擇自己動手裝修房屋。

  但中國勞動力成本低廉,百安居將裝修業務結合進來,拓展出一塊新業務CIY(Create ItYourself),即:為沒有房屋裝修經驗的人,提供從圖紙、選材到施工的支持,成立了“百安居裝潢設計中心”,下轄數個施工隊,為顧客進行房屋設計和裝修。

  百安居的用意是,用品牌化的裝修中心,來帶動賣場的銷售。最初,裝修中心拉動的銷售額占總銷售額的25%,后來占到了50%。

  百安居盈利模式B面:“裝潢中心+大型超市零售”ד高速增加的店面數量”,這是面對建材零售行業的百安居。

  為了成就百安居霸業,2003年上任的中國區總裁衛哲,采取激進戰略,他目的很明確:加快擴張速度,制造規模效應。1999年到2002年,百安居一共只開了5家店。但衛哲上任之后,把開店速度從每年開3家,提至每年7家,乃至15家。

  衛哲為百安居專門打造了一套人才補給機制,被稱作“細胞分裂”理論:一個店配備1個店長和4個副店長,如果第二年新開一家店,就從四個副店長中,挑選最好的一個擔任新店店長;如果第三年新開3家店,就從之前兩個店里的8個副店長中,挑選出3個做店長……依此類推,迅速彌補開店速度面臨的人才短板。

  衛哲曾經宣稱,五年內要占據50%的中國市場。店的數量一多,與單店盈利模式相乘,就成就了2004年、2005年令人瞠目結舌的輝煌。

  百安居盈利模式C面:“搶錢策略”,這是面對供應商的百安居。

  一方面,百安居和其他超市一樣,有“后臺利潤”,向供應商扣除各種費用,比如促銷展示費、安裝服務費、咨詢費、廣告返利費等,加起來共計銷售額的16%左右。

  另一方面,百安居要從各品牌的銷售收入中,扣除扣點作為傭金。通常,其他超市扣點穩定在15%~17%之間,但百安居扣點卻逐年變化:2004年,百安居的扣點為銷售額的18%,2005年就增至25%~29%,2006年又增加到32%~34%,2007年在供應商鬧翻了天的情況下,增長到37.2%,但加上其他各種費用扣點,2007年百安居實際獲得的扣點,達到了驚人的53.2%。

  以上三種市場策略相乘,即“裝潢中心+大型超市零售”ד高速增加的店面數量”ד搶錢策略”,就是百安居的盈利模式。

  可是我們知道,成功的商業模式,必是企業本身、供應商及消費者三者共同受益,因為這三者是一體的,只能共榮,不能獨大。百安居力求利益最大化,想方設法從供應商、消費者身上擠榨油水,這顯然不會長久。

  2003年,百安居開始在全國大規模招供應商。國際大牌的身份、全國開店戰略及進入其全球采購體系的預期,加上當時扣點并不高,讓各個建材品牌對它趨之若鶩。

  以雅迪爾為代表的眾多品牌,很是依賴百安居,百安居在哪里開店,它們就跟進到哪里,產量不夠大,它們就在各地開新廠,—心想攀著這棵大樹,從地方品牌一躍成為全國性品牌。百安居將這一切看在眼里,要求所有供應商品牌不能有其他的銷售渠道,專賣店、經銷商全都必須取消。

  這也就是百安居“天天低價”的來由,它聲稱商品“如發現有價格更便宜的,實行200%賠付”。可事實上,哪有第二家可以比較?就算百安居標再高的價格,消費者都會誤認為這是最低價。

  后來,當百安居返利扣點瘋漲到50%以上時,眾多供應商開始出現虧損,雅迪爾兩年內虧損200多萬。這時,再倒回去看百安居與供應商的合同,其中有一項“霸王”規定,百安居可以按需要扣除各種費用,而不用通知供應商。在雅迪爾被拖欠的貨款中,各種費用扣款加起來,共有1200多萬元,但為了保住銷量,供應商們又不得不忍受下去。

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